Door de splitsing van het NS-bedrijf in de jaren ’90 zijn er nu verschillende organisaties met verschillende doelen. Bijvoorbeeld het doel van ProRail, het beter benutten van infrastructuur en onafhankelijk verdelen van capaciteit, is niet in één lijn met de belangen van de reizigers zoals korte reistijden en een hoge betrouwbaarheid van het aankomstmoment. Deze bijdrage geeft aan waarom de huidige regelgeving ertoe leidt dat sommige doelen worden bereikt ten koste van andere, hogere doelen, omdat deze hogere doelen niet goed worden weergegeven door prestatie-indicatoren. Vervolgens wordt beschouwd hoe het proces om deze doelen te bereiken in de praktijk werkt. Er blijkt sprake te zijn van een sterke hiërarchie. Hoog in deze hiërarchie wordt weinig geanticipeerd op verstoringen in de uitvoering, terwijl er laag ook weinig feedback wordt gegeven waardoor problemen kunnen worden hersteld. De samenwerking tussen organisaties op het spoor, maar ook de samenwerking binnen die organisaties, lijkt – logisch beredeneerd – niet optimaal. Een heldere set van doelen en een goed doordachte procesbesturing om die doelen te bereiken, zouden mogelijk verbetering kunnen brengen. (Author/publisher)
Abstract