Rijkswaterstaat (RWS) ondergaat momenteel een organisatieverandering, dat onder meer fors ingrijpt op de interne werkprocessen en de werkwijze. Dit heeft gevolgen voor de organisatie van de strategische modellen van Rijkswaterstaat. Tegelijkertijd met deze organisatieverandering heeft het Directoraat Generaal voor het Personenvervoer van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat – DGP – ter onderbouwing van beleidskeuzes ten aanzien van de hoofdinfrastructuur aan Rijkswaterstaat gevraagd de afstemming tussen de regionale modellen (Nieuw Regionaal Model, NRM) onderling en de regionale modellen en het Landelijk Model Systeem (LMS) verder te verbeteren. Dit paper richt zich op de procesgang van de inhoudelijke uitdaging de strategische modellen van Rijkswaterstaat state of the art te houden binnen de veranderopgave waarin Rijkswaterstaat momenteel middenin zit. Er wordt een topprestatie gevraagd die alleen kan slagen als iedereen constructief meedoet. Om deze reden wordt in dit paper het samenwerken binnen het harmonisatietraject gekoppeld aan elementen die nodig zijn voor topprestaties. Bij de invulling van de opdracht zijn – ingegeven door de organisatieverandering intern RWS – in eerste instantie de taken en verantwoordelijkheden van de betrokken partijen scherp geformuleerd. Het grootste verschil ten opzichte van het verleden zit hierbij in de rolverdeling tussen de Adviesdienst Verkeer en Vervoer en de Regionale Diensten. De AVV staat voor de inhoud, coördinatie en afstemming en de RD’s zijn gericht op het bouwen en toepassen van de modellen. Geconcludeerd wordt dat de harmonisatie van de modellen (en daarmee dus ook de samenwerking) voorspoedig verloopt. Hiervoor zijn verschillende redenen aan te wijzen. De belangrijkste reden is dat de genoemde elementen die nodig zijn om topprestaties te leveren bijna allemaal in meer of mindere mate aanwezig zijn. Er is een stevige ambitie, de motivatie is hoog en het talent (vaardigheden) wordt goed benut. Het doorzettingsvermogen en incasseringsvermogen lijkt aanwezig, maar is nog niet echt op de proef gesteld en ook de faciliteiten vormen tot dusver geen hindernis. Zeer belangrijk in het geheel is dat het palet aan werkzaamheden voor de NRM harmonisatie met alle betrokkenen zodanig zijn ingevuld dat samenwerken een voorwaarde is: iedereen is van iedereen afhankelijk. Wat verder ‘helpt’ duidelijke verdeling van rollen en taken die vooraf zijn gedefinieerd, zo weet iedereen wat van wie wel en niet verwacht mag/moet worden. Met het harmonisatietraject zitten we nu bijna op de helft. Het is moeilijk om verwachtingen uit te spreken over de tweede helft, wetende dat de meest complexe inhoudelijke en noodzakelijke verbeteringen thans worden ingevuld en in een later stadium worden ‘uitgerold’ bij de bouw van de NRM’s. (Author/publisher)
Abstract